PERENCANAAN

PERENCANAAN

1. BATASAN PERENCANAAN
Berbagai batasan diberikan oleh para penulis mengenai perencanaan.
Newman mengatakan, Perencanaan adalah penentuan terlebih dahulu apa yang akan dikerjakan.
Louis A. Allen mengatakan, Perencanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang akan diinginkan.
Charles Bettleheim mengatakan, bahwa dalam setiap rencana terdapat dua elemen, yaitu tujuan dan alat yang perlu untuk mencapai tujuan itu.
Beishline mengatakan, Perencanaan menentukan apa yang harus dicapai (penentuan waktu secara kualitatif) dan bila itu harus dicapai, di mana hal itu harus dicapai, bagaimana hal itu harus dicapai siapa yang bertanggung jawab, dan mengapa hal itu harus dicapai.
Koontz dan O’Donnel mengatakan, Perencanaan adalah fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan pemilihan dari berbagai alternatif dari tujuan, kebijaksanaan, prosedur, dan program.

2. UNSUR-UNSUR SUATU RENCANA
Pada umumnya, suatu rencana yang baik berisikan atau memuat enam unsure, Yaitu : ‘The what, The why, The where, The when, The who, and The how.’’
a. Tindakan apa yang harus dikerjakan ?
b. Apakah sebabnya tindakan itu harus dikerjakan ?
c. Di manakah tindakan itu harus dilaksanakan ?
d. Kapankah tindakan itu harus dilaksanakan ?
e. Siapakah yang akan mengerjakan tindakan itu ?
f. Bagaimanakah caranya melaksanakan tindakan itu ?
Dari jawaban-jawaban pernyataan di atas, sesuatu rencana harus memuat hal-hal sebagai berikut :
a. Penjelasan dari perincian kegiatan-kegiatan yang dibutuhkannya, faktor-faktor produksi yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan tersebut agar apa yang menjadi tujuan dapat dihasilkan.
b. Penjelasan mengapa kegiatan-kegiatan itu harus dikerjakan dan mengapa tujuan yang ditentukan itu harus dicapai.
c. Penjelasan tentang lokasi fisik setiap kegiatan yang harus dikerjakan sehingga tersedia segala fasilitas-fasilitas yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan itu.
d. Penjelasan mengenai waktu dimulainya pekerjaan dan diselesaikannya pekerjaan baik untuk tiap-tiap bagian pekerjaan maupun untuk seluruh pekerja. Di sini harus ditetapkan standar waktu untuk mengerjakan, baik bagian-bagian pekerjaan maupun untuk seluruh pekerjaan.
e. Penjelasan tentang para petugas yang akan mengerjakan pekerjaannya, baik mengenai kuantitas maupun maupun kualits, yaitu kualifikasi-kualifikasi pegawai, seperti keahlian, pengalaman, dan sebagainya.
f. Penjelasan tentang teknik mengerjakan pekerjaan.

Ada penulis yang berpendapat bahwa suatu rencana mengandung unsur-unsur sebagai berikut :
a. Tujuan Perusahaan.
Tujuan perusahaan dapat bersifat materiil, dapat pula bersifat moral.
Materil misalnya mencari keuntungan sebesar-besarnya.
Moral misalnya perusahaan bertujuan mensukseskan program pemerintah di bidang sandang-pangan atau bertujuan memberi kesempatan kerja kepada anggota masyarakat yang menganggur, dan sebagainya.
b. Politik Perusahaan.
Politik merupakan peraturan atau pedoman yang digariskan bagi tindakan organisasi, untuk mencapai tujuan dengan hasil yang baik.
c. Prosedur.
Yakni urutan pelaksanaan yang harus dituruti oleh seseorang dalam melakukan sesuatu tindakan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
d. Budget.
Yakni Anggaran, Atau ikhtisar dari hasil-hasil yang diharapkan untuk dicapai, dan pengeluaran yang diperlukan untuk mencapai hasil tersebut, yang dinyatakan dalam Angka.
e. Program.
Adalah campuran dari politik, dan budget, yang dimaksudkan untuk menetapkan suatu rangkaian tindakan untuk waktu yang akan datang.

3. SIFAT SUATU RENCANA YANG BAIK
Rencana yang baik, haruslah mengandung sifat-sifat sebagai berikut :
a. Pemakaian kata-kata yang sederhana dan terang,
b. Fleksibel,
c. Mempunyai stabilitas,
d. Ada dalam pertimbangan, dan
e. Meliputi semua tindakan yang diperlukan.
Kata-kata dan kalimat-kalimat yang diperlukan oleh suatu rencana haruslah sederhana dan mudah dimengerti untuk meniadakan penafsiran yang berbeda. Sering si pembuat rencana tidaklah selalu orang yang melaksanakan rencana karenanya susunan kata dan kalimat harus sedemikian rupa sehingga mudah diketahui maksudnya oleh setiap orang.
Selanjutnya, suatu rencana haruslah fleksibel, artinya rencana tersebut harus dapat menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah yang tidak diduga sebelumnya. Dengan kata lain, suatu rencana tidak perlu diubah seluruhnya kalau terjadi perubahan keadaan, melainkan hanya perubahan sedikit saja yang dimungkinkan oleh rencana sebelumnya.
Di samping adanya kemungkinan mengadakan perubahan, maka suatu rencana haruslah mempunyai sifat stabil, yang berarti tidak perlu setiap kali diubah atau tidak dipakai sama sekali. Seterusnya suatu rencana haruslah ada dalam pertimbangan, berarti bahwa pemberian waktu dan faktor-faktor produksi kepada setiap unsur organisasi seimbang dengan kebutuhannya.
Akhirnya, rencana tersebut haruslah cukup luas untuk meliputi semua tindakan yang diperlukan, artinya haruslah rencana tersebut meliputi segala-galanya sehingga terjamin koordinasi dari tindakan seluruh unsur-unsur organisasi.

4. PEROSES PEMBUATAN RENCANA
Untuk membuat suatu rencana ada beberapa tindakan yang harus dilalui. Tingkatan-tingkatan atau langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut :
a. Menetapkan tugas dan tujuan,
b. Mengobservasi dan menganalisa,
c. Mengadakan kemungkinan-kemungkinan,
d. Membuat sintesis, dan
e. Menyusun rencana.

A. Menetapkan Tugas dan Tujuan
Adalah dua pengertian yang mempunyai hubungan sangat erat. Sebelum suatu tindakan perencanaan dapat berlangsung, sangat perlu tujuan organisasi diketahui. Orang tidak dapat melakukan perencanaan yang efektif, kalau ia tidak mengetahui tujuan yang harus dicapai dengan perencanaan itu. Seluruh perencanaan ditujukan kepada pencapaian tujuan, oleh karena itu akan mengherankan apabila perencanaan dimulai dengan gambaran yang kabur atau membingungkan tentang tujuan yang akan dicapainya.
B. Mengorganisasi dan Menganalisis
Setelah tugas dan tujuan suatu perusahaan sudah ditetapakan langkah-langkah berikutnya ialah mencapai atau mengobservasi factor yang mempermudah untuk mencapai tujuan. Bila faktor-faktor itu sudah terkumpul, dianalisis, untuk dapat menetapkan, mana yang masih efektif digunakan pada masa yang akan datang. Untuk mendapatkan faktor-faktor tersebut, maka bahan-bahan dari pengalaman dapat digunakan, demikian juga pengalaman pihak-pihak yang lain. Bila data tersebut sudah diperoleh, kemudian dianalisis, untuk menetapkan apakah faktor tersebut masih afektif digunakan untuk masa depan.
C. Mengadakan Kemungkinan-kemungkinan
Sudah tentu terdapat beberapa kemungkinan untuk mendapat suatu tujuan. Kemungkinan-kemungkinan tersebut dapat diurut-urutkan atas dasar tertentu, misalnya atas dasar lamanya diselesaikan, besarnya biaya yang diperlukan. Langkah inilah yang disebut dengan mengadakan kemungkinan-kemungkinan.

D. Membuat Sintesis
Terdapat beberapa kemungkinan untuk mencapai suatu tujuan yang memaksa si pembuat rencana harus memilih berbagai alternatife. Pemilihan salah satu kemungkinan sering kali tidak tepat sebab masing-masing kemungkinan selalu mengandung unsur yang baik disamping adanya sela-sela negatifnya. Oleh karenanya, pada fase ini pembuat rencana harus mengawinkan atau membuat berbagai kemungkinan itu. Sela-sela negatif dari masing-masing kemungkinan dibuang, dan unsur-unsur yang positif diambil sehingga diperoleh sintesis dari beberapa kemungkinan itu.

5. SIAPA PEMBUAT RENCANA
Siapa yang membuat rencana, tergantung kepada keadaan, dan ada beberapa kemungkinan siapa pembuat rencana tersebut. Dengan kata lain seorang manajer dapat menugaskan orang-orang atau badan tertentu untuk membuat rencana. Pembuat rencana dapat ditugaskan kepada panitia perencana, bagian perencanaan, dan atau tenaga staf.

a. Panitia Perencana
Tugas perencanaan dalam perusahaan merupakan tugas yang tidak terus-menerus. Untuk pelaksanaan rencana dengan kerja sama, oleh pemimpin sering dibentuk sebuah panitia perencanayang bertugas mengadakan perencanaan.
Orang yang diangkat sebagai panitia, perencana, khusus hanya kepala-kepala bagian, dapat pula orang-orang ahli dari luar perusahaan, mungkin pula kombinasi dari kedua hal itu. Supaya terdapatnya kerja tim dalam pelaksanaan rencana, sebaiknya pegawai perusahaan diikutsertakan, seperti kepala bagian dan kepala-kepala seksi. Untuk mendapat sokongan dari masyarakat guna perencanaan tersebut, maka baik pula kalau unsur-unsur yang ada di dalam masyarakat, diikutsertakan di dalam perencanaan tersebut.
Pemimpin harus memberikan pedoman-pedoman tentang apa yang akan direncanakan agar panitia perencana itu mempunyai pedoman kearah mana rencana harus ditujukan.
Panitia rencana setelah merencanakan tugasnya, dibubarkan oleh manajer, tetapi dapat ditugaskan untuk mengadakan penilaian akan pelaksanaan rencana tersebut, atau bertugas membimbing dalam pelaksanaan rencana tersebut.
b. Bagian Perencanaan
Seringkali tugas perencanaan merupakan tugas yang terus menerus dan amat rumit seperti pada perusahaan industri yang memproduksikan barang potongan. Pada keadaan seperti ini sering dibentuk suatu bagian perencanaan di dalam perusahaan, yang khusus bertugas di belakang perencanaan. Bagian perencanaan memiliki kedudukan yang sama dengan bagian-bagian lain yakni merencanakan segala sesuatu, terutama merencanakan tugas-tugas bagian produksi.
c. Tenaga Staf
Tugas Staf menganalisis fakta-fakta kemudian merencanakan sesuatu guna diserahkan kepada manajer. Tenaga Staf ini membuat suatu rencana, yang berpedoman kepada yang telah digariskan oleh manajer, supaya disetujui oleh manajer. Jadi, tenaga staf hanya sebagai pelayan bagi manajer untuk merumuskan suatu rencana yang akan dilaksanakan kemudian oleh perusahaan.

6. TUJUAN PERUSAHAAN
Tujuan perusahaan tidak selalu mudah menentukannya, karena sering sekali terdapat beberapa tujuan yang satu sama lain adalah sama-sama penting.
Demikian pula dengan perusahaan yang mempunyai tujuan sebagai berikut.
a. Tempat untuk bekerja.
b. Perusahaan yang menjual hasil produksi semurah mungkin.
c. Perusahaan yang baik untuk penanaman modal.
d. Perusahaan yang membantu pemerintah dalam merealisasikan pembangunan lima tahun.

7. KLASIFIKASI TUJUAN
Dalam mengadakan klasifikasi tujuan ini, kita mengikuti seluruhnya apa yang dikemukakan oleh R. C. Davis, OLeh Beishline dikutip juga dalam bukunya. Baik dalam kalangan ketentaraan, maupun di lingkungan industri yang dijadikan pedoman adalah sebagai berikut :
a. Primer
Tujuan pengabdian :
1) Tujuan organisasi :
a. umum
b. besar
c. kecil
d. perorangan
2) Tujuan operasi dalam penyelesaian proyek tertentu :
a. perantara
b. terakhir

b. Kolateral
1) Tujuan sosial kolateral
2) Tujuan pribadi

c. Sekunder
1) ekonomi
2) efektivitas

Tujuan pengabdian terbagi dua yaitu tujuan pengabdian di lapangan organisasi dan tujuan pengabdian di lapangan operatif.
Tujuan pengabdian di lapangan organisasi dirumuskan sebagai nilai-nilai yang harus disumbangkan kepada umum oleh organisasi sebagai suatu kesatuan. Tujuan operatif dianggap sebagai tujuan pengabdian karena pelaksanaannya langsung mengakibatkan munculnya nilai yang berguna untuk umum.
Tujuan pengabdian di lapangan organisasi dapat dipecah dalam tujuan pengabdian umum, besar, kecil dan perseorangan, sesuai dengan tingkatan pengabdiannya. Tujuan pengabdian di lapangan operatif dapat dibedakan antara tujuan operasi perantara, yakni nilai-nilai yang diharapkan untuk diselesaikan oleh suatu proyek khusus dan tujuan operasi terakhir, yakni nilai-nilai terakhir yang dihasilkan oleh proyek itu.
Tujuan sosial kolateral sebagai nilai-nilai umum dalam arti luas, yang perlu untuk kebaikan masyarakat dan dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan perniagaan, dan selayaknya dapat diharapkan untuk diadakan, diperoleh, dipelihara dan dibagikan oleh perniagaan. Ini dibedakaanya atas tujuan perseorangan, yakni nilai-nilai yang dicari oleh orang-orang dan rombongan di dalam organisasi untuk diperoleh dan dibagikan di antara mereka sendiri.
Tujuan sekunder dirumuskan sebagai nilai-nilai yang berkenaan dengan ekonomi dan efektivitas dalam mencapai tujuan primer dan tujuan kolateral. Dengan kata lain, dalam mencapai tujuan primer maupun kolateral harus secara ekonomis dan efektif.

8. PERANAN TUJUAN PADA TUGAS-TUGAS PEMIMPIN
Tujuan perusahaan merupakan hal penting dalam pelaksanaan tugas-tugas planning, organizing, staffing, directing, dan controlling.
a. Planning
Seseorang yang bertugas mengadakan perencanaan hanya dapat membuat rencana tersebut dengan efektif kalau tujuan dari organisasi secara keseluruhan sudah diketahui atau ditentukan terlebih dahulu. Dengan demikian, tujuan itu merupakan dasar pembuatan suatu rencana.
b. Organizing
Yakni penyusutan faktor produksi sedemikian rupa atau penentuan pembagian pekerjaan dalam perusahaan yang bersangkutan harus dilakukan sedemikian rupa sehingga langkah tersebut benar-benar dapat merealisasi apa yang menjadi tujuan perusahaan. Dengan kata lain, aktivitas dari masing-masing bagian sudah dirinci secara bersama dan sasaran yang dituju benar-benar merupakan langkah menuju tujuan perusahaan secara keseluruhan.
c. Staffing
Pemilihan dan penetapan tugas-tugas dalam perusahaan haruslah sedemikian rupa sehingga petugas dapat melakukan tugasnya sebagaimana yang sudah ditentukan. Dengan kata lain, petugas-petugas dalam melakukan aktifitasnya sehari-hari dibimbing atau dipimpin oleh tujuan perusahaan yang bersangkutan atau lebih tegas lagi, petugas-petugas tersebut dalam melakuka aktivitas adalah untuk tujuan perusahaan.
d. Directing
Tugas directing haruslah tugas yang sedikit banyaknya terarah kepada apa yang menjadi objek perusahaan. Jadi, tujuan perusahaan merupakan alat atau standar bagi mereka yang mengawasi pelaksanaan tugas-tugas dari bawahan.
e. Controlling
Sering disebut juga sebagai penendalian. Adalah salah satu fungsi manajemen yang berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan kejalan yang benar dengan maksud agar tercapai tujuan yang sudah digariskan semula. Dalam melaksanakan kegiatan atasan mengadakan pemeriksaan, mencocokan, serta mengusahakan agar kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan serta tujuan yang ingin dicapai.
VN:F [1.6.8_931]

manajemen umum

Departementasi (Departementation)

Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi.

Macam bentuk departementasi yaitu :

1. Departementasi berdasarkan Fungsional

Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan, pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Misalnya organisasi hanya terbagi dalam bagian administrasi, dan bagian operasi. Kelebihannya, tugasnya jelas, pengetahuan yang dibutuhkan tidak banyak, hanya membutuhkan manajer saja yang harus berwawasan luas.
Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.
Kebaikannya :
a. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama
b.Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi
c.Memusatkan keahlian organisasi
d. Memungkinkan pengawasan mana-jemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
Kelemahannya :
a. Menciptakan konflik antar fungsi
b. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas
c. Umpan balik yang lambat
d. Memusatkan pada kepentingan tugasnya
e. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.


2. Departementasi berdasarkan Divisional
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.
a. Struktur organisasi divisional atas dasar produk
Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda.
b. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.
Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain sebagainya.
c. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan
Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk, terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan, pelayanan.
3. Departementasi berdasarkan matriks

Departementasi berdasarkan matriks muncul dari pengalaman industri aerospace. Departementasi ini merupakan kombinasi pola fungsional dan divisional. Misalnya, organisasi selain dibagi menurut divisi, juga ditetapkan suatu organisasi baru semacam proyek akan ditugasi khusus dengan orang-orang yang berasal dari sejumlah divisi. Kelebihannya yaitu mampu mengombinasi kelebihan pola fungsional dan divisional, menekankan pada teknik dan pasar, dan memerlukan sejumlah manager yang mampu menangani personil bidang teknik dan pemasaran. Kelemahannya, sangat mahal, kesatuan komando bisa hilang karena individu memiliki lebih dari satu supervisor, otoritas dan tanggung jawab manager bisa overlap yang bisa menyebabkan konflik, dan adanya kesulitan untuk menjelaskan persoalan ke para pekerjanya.

Koordinasi (Coordination)

Departementasi berdasarkan divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi internasional, divisi keuangan. Kelebihannya, kemampuan adaptasi dan fleksibilitasnya tinggi bila ada ancaman eksternal, bisa menggabungkan sejumlah ahli dan memfokuskan pada berhasil atau gagalnya suatu produk. layanan, atau klien. Kelemahannya, masing-masing divisi bisa menghadapi problem yang sama sehingga terjadi pengulangan dalam pengatasannya, target divisi bisa mengalahkan target organisasi, konflik antar divisi bisa terjadi, bila terjadi problem organisasi, maka membutuhkan orang yang sangat ahli dan menguasai banyak hal.

Untuk melihat kemampuan seorang manajer dalam memimpin dan melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen. Koordinasi didefinisikan sebagai proses penyatuan tujuan-tujuan perusahaan dan kegiatan pada tingkat satu satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Koordinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya, sebab tanpa ini setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.
1. Pedoman Koordinasi
a. Koordinasi harus terpusat, sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari tiap bagian bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap bagian, ingat bahwa organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang punya kebutuhan dan keinginan berbeda.
b. Koordinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang saling mengisi dan memberi.
c. Koordinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu terjadi, selalu diusahakan dan selalu ditegaskan adanya keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.
d. Koordinasi harus menggunakan pendekatan multi instansional, dengan wujud saling memberikan informasi yang relevan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain.
2. Kebaikan dan Hambatan Koordinasi yang Efektif

Kebaikan :
a. Beban tiap bagian tidak terlalu berat, karena adanya keseimbangan antar bagian.
b. Tiap bagian akan memperoleh infor-masi yang jelas dalam partisipasi pencapaian tujuan dan tahu peranan-nya masing-masing sehingga dapat memberikan saran dan komentar ter-hadap kemungkinan ketidak serasian antar bagian.
c. Skedul kerja saling terkait sehingga menjamin penyelesaian pekerjaan tepat pada waktunya.
Kelemahan :
a. Perbedaan tiap bagian dalam orientasi pencapaian tujuan.
b. Perbedaan dalam orientasi waktu
c. Perbedaan orientasi antar pribadi
d. Perbedaan dalam formalitas struktur
3. Pendekatan Untuk Mencapai Koordinasi yang Efektif
a. Menggunakan pendekatan teknik-teknik dasar manajemen yang berupa hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai dasar bertindak.
b. Meningkatkan koordinasi potensial bila tiap bagian saling tergantung satu dengan lainnya serta lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat ditingkatkan dengan melalui dua cara,

yaitu :
1) Sistem informasi vertikal, penyaluran data-data melalui tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi ini bisa di dalam atau di luar lantai perintah.
2) Hubungan lateral (horizontal), dengan membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat dimana informasi diperlukan. Ada beberapa hubungan lateral :
- Hubungan langsung
- Hubungan kelompok langsung
- Hubungan silang

Rentang Manajemen (Span of Control)

Untuk melihat kemampuan seorang manajer dalam memimpin dan melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen.

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Pengertian rentang manajemen dapat bermacam-macam ada yang mengatakan span of control, span of authority, span of attention atau span of supervition.
Berapa sebenarnya bawahan seorang manajer agar manajer dapat melaksanakan tugasnya dengan efektif dan efisien. Disini belum ada ketentuan yang pasti berapa seharusnya bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Ada dua alasan mengapa penentuan rentang yang baik dan tepat.

Pertama rentang manejemen mempengaruhi penggunaan efisiensi dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dan bawahan mereka.

Kedua, adanya hubungan antara rentang manajemen dengan struktur organisasi, dimana semakin sempit rentang manajemen struktur organisasi akan berbentuk “tall” sedang rentang manajemen yang melebar akan membentuk struktur organisasi “flat” yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit.

manajemen umum

Tugas manajemen umum
Posted on at 11/26/2009 04:54:00 AM

tugas manajemen umum

1. Siapa yang sebenarnya membutuhkan manajemen dan mengapa manajemen harus ada ?

Manajemen dibutuhkan dan diperlukan untuk semua tipe kegiatan yang diorganisir dan dalam semua bantuk kegiatan organisasi, dimana ada orang bekerja sama di dalam mencapai suatu tujuan disitulah manajemen diperlukan dan dibutuhkan. Macam bentuk dari organisasi sebenarnya sama dalam menjalankan manajemennya (dalam hal ini fungsi manajemen), karena fungsi manajemen sifatnya adalah universial, sama baik untuk perusahaan kecil, besar maupun multinasional dan lain sebagainya.

2. Mengapa pada lower manajemen, manajerial skil lebih kecil di bandingkan dengan technological skil (Keahlian Teknik) !

Pimpinan tingkat bawah lebih banyak berhadapan dengan para pekerja opersional secara langsung, dimana tugas utamanya memberikan bimbingan langsung kepada petugas operasional, maka bagi pimpinan tingkat bawah harus mengetahui selik beluk kegiatan yang operatif.

3. Mengapa dalam sebuah organisasi di perlukan suatu rencana atau planning !

Organisasi perlu menyusun suatu rencana karena masa depan penuh dengan hal-hal yang tidak pasti. Maka untuk pedoman bagi suatu organisasi untuk bertindak agar mencapai tujuan y6ang telah ditetapkan perlu disusun suatu rencana, ya karena itu tadi bahwa masa depan penuh dengan hal ketidakpastian. Jadi orang atau organisasi perlu menyusun rencana guna menghadapi unsure ketidakpastian.

4. Tentukan berapa jumlah bawahan yang harus diawasi bila pimpinan memiliki 3 orang bawahan !

Jumlah bawahan yang harus diawasi oleh pimpinan sebanyak :
Rumus R = n (2n-1+(n-1))
R = 3 (2 3-1 = (3-1))
= 3 (22 + 2 )
= 3 (4+2)
= 18
Jumlah hubungan yang akan timbul sebanyak 18, sehingga dapat dibayangkan betapa rumit hubungan antara atasan dengan bawahan.

5. Apa yang dimaksud dengan promosi !

Promosi yaitu kenaikan jabatan dan tanggung jawab yang lebih besar pada seorang pegawai yang disertai kenaikan balas jasa. Tujuan nya untuk mengisi jabatan yang kosong dan memotivasi pegawai agar mampu meningkatkan prestasinya.

6. Apa yang dimaksud dengan demosi !

Demosi adalah penurunan jabatan karena seseorang tersebut tidak mampu dan cakap dalam memikul tugas dan tanggung jawab yang di bebankan kepadanya tanpa mengurangi balas jasa yang pernah diterima nya.

7. Sebutkan sebab utama konflik yang sering timbul dalam organisasi !

- konflik didalam individu
- Konflik antar individu dalam organisasi yang sama
- Konflik antara individu dean kelompok
- Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama
- Konflik antar organisasi

8. Sebutkan dan jelaskan gaya kepemimpinan yang anda ketahui !
Beserta ciri – cirinya !

Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuaqn organisasi dan tujuan indivu untuk mencapai tujuan bersama.
Ciri-ciri gaya kepemimpinan :
1. Tipe otokratis
2. Tipe militerisme
3. Tipe paternalistis
4. Tipe karismatik
5. tipe demokratis

dunia makin aneh saja....

temen-temen silahkan kunjungi alamat ini....http://www.kaskus.us/showthread.php?t=2852338

Manajemen

Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

Langsung ke: navigasi, cari

Kata Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

Daftar isi [sembunyikan] 1 Etimologi 2 Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen 3 Teori manajemen 3.1 Manajemen ilmiah 3.2 Teori administrasi umum 3.3 Pendekatan kuantitatif 3.4 Kajian Hawthorne 4 Fungsi manajemen 5 Sarana manajemen 6 Prinsip manajemen 7 Manajer 7.1 Tingkatan manajer 7.2 Peran manajer 7.3 Keterampilan manajer 7.4 Etika manajerial 8 Bidang manajemen 9 Lihat pula 10 Catatan kaki 11 Referensi 12 Pranala luar

[sunting] Etimologi

Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti "mengendalikan," terutamanya "mengendalikan kuda" yang berasal dari bahasa latin manus yang berati "tangan". Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti "kepemilikan kuda" (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia.^[1] Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.

[sunting] Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen

Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuktikan dengan adanya piramida di Mesir. Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun.^[2] Piramida Giza tak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorang—tanpa mempedulikan apa sebutan untuk manajer ketika itu—yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir manusia serta bahan bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana.

Piramida di Mesir. Pembangunan piramida ini tak mungkin terlaksana tanpa adanya seseorang yang merencanakan, mengorganisasikan dan menggerakan para pekerja, dan mengontrol pembangunannya.

Praktik-praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia, Italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan di sana. Penduduk Venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini. Sebagai contoh, di gudang senjata Venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang kanal dan pada tiap-tiap perhentian, bahan baku dan tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini mirip dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan oleh Hanry Ford untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut, orang Venesia memiliki sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber daya manusia untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.^[3]

Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melakukan pekerjaan khusus—perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja.

Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli.

Di awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan Fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang.

Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi—bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk "birokrasi yang ideal" itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar sekarang ini.^[4]

Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett melahirlkan ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan "Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi. Pada tahun 1946, Peter F. Drucker—sering disebut sebagai Bapak Ilmu Manajemen—menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "Konsep Korporasi" (Concept of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

[sunting] Teori manajemen

[sunting] Manajemen ilmiah

Frederick Winslow Taylor.

Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, pertama kali dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah "penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan." Beberapa penulis seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern.

Ide tentang penggunaan metode ilmiah muncul ketika Taylor merasa kurang puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul karena mereka menggunakan berbagai macam teknik yang berbeda untuk pekerjaan yang sama—nyaris tak ada standar kerja di sana. Selain itu, para pekerja cenderung menganggap gampang pekerjaannya. Taylor berpendapat bahwa hasil dari para pekerja itu hanyalah sepertiga dari yang seharusnya. Taylor kemudian, selama 20 tahun, berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode ilmiah untuk menemukan sebuah "teknik paling baik" dalam menyelesaikan tiap-tiap pekerjaan.

Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:

1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan.
2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut.
3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi.
4. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.

Pedoman ini mengubah drastis pola pikir manajemen ketika itu. Jika sebelumnya pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri semampu mereka, Taylor mengusulkan manajemenlah yang harus memilihkan pekerjaan dan melatihnya. Manajemen juga disarankan untuk mengambil alih pekerjaan yang tidak sesuai dengan pekerja, terutama bagian perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengontrolan. Hal ini berbeda dengan pemikiran sebelumnya di mana pekerjalah yang melakukan tugas tersebut.

Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keduanya tertarik dengan ide Taylor setelah mendengarkan ceramahnya pada sebuah pertemuan profesional.

Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan mikronometer yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang dapat diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun skema klasifikasi untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan huruf th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja.

Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan batu bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melakukan 18 gerakan untuk memasang batu bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diperlukan untuk memasang batu bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk batu bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18 gerakan hingga menjadi 2 gerakan saja. Dengan menggunakan teknik-teknik Gilbreth, tukang baku dapat lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.

[sunting] Teori administrasi umum

Teori administrasi umum atau, dalam bahasa Inggris, general theory of administration, adalah teori umum mengenai apa yang dilakukan oleh para manajer dan bagaimana cara membentuk praktik manajemen yang baik. Sumbangan penting untuk teori ini datang dari industrialis Perancis Henri Fayol dengan 14 prinsip manajemen-nya dan sosiolog Jerman Max Weber dengan konsep birokrasi—bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikande dengan jelas, peraturan dan ketetapan rinci, dan sejumlah hubungan impersonal.

[sunting] Pendekatan kuantitatif

Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatif—seperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputer—untuk membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan pengalokasian sumber daya; analisis jalur krisis (Critical Path Analysis) dapat digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum; dan lain-lain.

Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis. Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki "Whiz Kids." Para perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan di Ford.

[sunting] Kajian Hawthorne

Kajian Hawthrone adalah serangkaian kajian yang dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930-an. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Kajian dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero, Illenois.

Uji coba dilaksanakan dengan membagi karyawan ke dalam dua kelompok, yaitu kelompok kontrol dan kelompok eksperimen. Kelompok eksperimen dikenai berbagai macam intensitas penerangan sementara kelompok kontrol bekerja di bawah intensitas penerangan yang tetap. Para peneliti mengharapkan adanya perbedaan jika intensitas cahaya diubah. Namun, mereka mendapatkan hasil yang mengejutkan: baik tingkat cahaya itu dinaikan maupun diturunkan, output pekerja meningkat daripada biasanya. Para peneliti tidak dapat menjelaskan apa yang mereka saksikan, mereka hanya dapat menyimpulkan bahwa intensitas penerangan tidak berhubungan langsung dengan produktivitas kelompok dan "sesuatu yang lain pasti" telah menyebabkan hasil itu.

Pada tahun 1927, Profesor Elton Mayo dari Harvard beserta rekan-rekannya diundang untuk bergabung dalam kajian ini. Mereka kemudian melanjutkan penelitian tentang produktivitas kerja dengan cara-cara yang lain, misalnya dengan mendesain ulang jabatan, mengubah lamanya jam kerja dan hari kerja alam seminggu, memperkenalkan periode istirahat, dan menyusun rancangan upah individu dan rancangan upah kelompok. Penelitian ini mengindikasikan bahwa ternyata insentif-insentif di atas lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu.

Kalangan akademisi umumnya sepakat bahwa Kajian Hawthrone ini memberi dampak dramatis terhadap arah keyakinan manajemen terhadap peran perlikau manusia dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa:

• perilaku dan sentimen memiliki kaitan yang sangat erat
• pengaruh kelompok sangat besar dampaknya pada perilaku individu
• standar kelompok menentukan hasil kerja masing-masing karyawan
• uang tidak begitu menjadi faktor penentu output bila dibandingkan dengan standar kelompok, sentimen kelompok, dan rasa aman.

Kesimpulan-kesimpulan itu berakibat pada penekanan baru terhadap faktor perilaku manusia sebagai penentu berfungsi atau tidaknya organisasi, dan pencapaian sasaran organisasi tersebut.

[sunting] Fungsi manajemen

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi empat, yaitu:

1. Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.
2. Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.
3. Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership).
4. Pengevaluasian (evaluating) adalah proses pengawasan dan pengendalian performa perusahaan untuk memastikan bahwa jalannya perusahaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Seorang manajer dituntut untuk menemukan masalah yang ada dalam operasional perusahaan, kemudian memecahkannya sebelum masalah itu menjadi semakin besar.

[sunting] Sarana manajemen

Man dan machine, dua sarana manajemen.

Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.

Man merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.

Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.

Material terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.

Machine atau Mesin digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.

Metode adalah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.

Market atau pasar adalah tempat di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

[sunting] Prinsip manajemen

Artikel utama untuk bagian ini adalah: Prinsip manajemen

Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu dipertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal dari Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari:

1. Pembagian kerja (Division of work)
2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
3. Disiplin (Discipline)
4. Kesatuan perintah (Unity of command)
5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
7. Penggajian pegawai
8. Pemusatan (Centralization)
9. Hirarki (tingkatan)
10. Ketertiban (Order)
11. Keadilan dan kejujuran
12. Stabilitas kondisi karyawan
13. Prakarsa (Inisiative)
14. Semangat kesatuan, semangat korps

[sunting] Manajer

Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi.

[sunting] Tingkatan manajer

Piramida jumlah karyawan pada organisasi dengan struktur tradisional, berdasarkan tingkatannya.

Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak). Berikut ini adalah tingkatan manajer mulai dari bawah ke atas:

• Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).
• Manajemen tingkat menengah (middle management), mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi.
• Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer. Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).

Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan permintaan pekerjaan.

[sunting] Peran manajer

Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu:

1. Peran antarpribadi
   Merupakan peran yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung.
2. Peran informasional
   Meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara.
3. Peran pengambilan keputusan
   Yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.

Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain.

[sunting] Keterampilan manajer

Gambar ini menunjukan keterampilan yang dibutuhkan manajer pada setiap tingkatannya.

Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:

1. Keterampilan konseptual (conceptional skill)
   Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.
2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)
   Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.
3. Keterampilan teknis (technical skill)
   Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.

Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu:^[5]

1. Keterampilan manajemen waktu
   Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.
2. Keterampilan membuat keputusan
   Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.